激変の酒業界を逆手に市場創造　（株）あさ開　社長　村井　良隆氏（岩手）

経営理念の実現で企業体質を変え、地域をつくる

　日本酒の消費量が激減する中で、経営理念を確立し、全社員と共に企業革新に取り組む（株）あさ開（村井良隆社長、岩手同友会代表理事）の実践を、愛媛同友会総会での記念講演から要約して紹介します。

　岩手県盛岡市で日本酒の造り酒屋を営んでいます。社員数50人、年商15億円の会社です。

　1871年（明治4年）、初代・村井源3が、新しい時代の幕開けとともに再出発する心意気を「あさ開」という名に込め、創業しました。

「よい会社」とは「潰れない会社」

　同友会では「良い会社、良い経営者、良い経営環境」づくりという3つの目的を掲げています。では、「良い会社」とはどのような会社でしょうか。

　私は、跡を継ぐことが宿命のように思っていましたから、それ以上考えたことがありませんでした。しかし同友会で問題提起され、考え続けるうちに、1つの答えに行き着きました。それは、「潰れない会社」ということです。

　私は5代目として130年続いた会社を引き継ぎました。ならば、「6代目にバトンを渡すのが私の役割」であり、「会社を潰さない、長生きさせる経営者が、よい経営者である」と考えています。

社長就任と同時に半減した日本酒市場

　日本酒の消費量は、1973年をピークに下降の一途をたどり、2006年にはピーク時の4割にまで落ちています。

　私が社長に就任したのは95年、まさに市場が半減する矢先でした。就任後1～2年は売上も若干伸びましたが、すぐ頭打ちになりました。年配者の中には「今までどおりまじめに仕事をしていれば、また日本酒の時代がくる」という方も多くいましたが、私は楽観視できず、何が起こっているのか知るため、市場調査に着手しました。

　聞き取りを重ねる中で、生活者から見て、日本酒がよく分からないアルコールになっていることに気づきました。規制緩和でさまざまな酒類が市場にあふれ、日本酒のどこがおいしいか分からないという声までありました。「和食には日本酒」を宣伝文句にしていたのですが、今や和・洋・中といった食のカテゴリーもなくなり、和食は高いというイメージも手伝って、日本酒は生活に不必要なものになっていました。

あなたの会社は必要ですか

　市場調査と平行して、日本経営品質賞の勉強をしていたころ、IBMの大久保寛司さんに出会いました。

　会社の窮状を話すと、大久保さんは「あなたの会社は岩手県盛岡に必要ですか」と言われました。私は「買ってくれる人がいるので、必要じゃないでしょうか」と答えると、「（この酒の）代わりになるものがあって、もう必要ないと思われた瞬間、会社はなくなります。それだけの話です」と言われ、目が覚めました。

　それまでは売上の数字ばかり見ていましたが、「岩手県盛岡にとって、なくてはならない会社づくりをしよう。そのためにも、既存のお客様に『あさ開』の魅力を聞き、そこを評価していこう」と考えるようになりました。

お客様はだれか―経営理念の誕生

　そこでまず「お客様」を明確にするため、全社員で「私たちのお客様はだれですか？」をテーマにグループ討論を行いました。

　当時は卸売比率が90％でしたから、問屋さんの倉庫に品物を入れたら仕事は終了。多くの社員は、その先にいるお客様が見えていませんでした。議論の突破口をつくったのは、瓶詰工場で働くパート社員でした。「私たちは、瓶を開ける人が気持ちよく開けられるよう、やさしく栓を締めています」。

　この発言がヒントになり、20時間にわたるグループ討論の結果、「すべてのお客様の食の場における『喜び』『楽しみ』『くつろぎ』に貢献いたします」という経営理念が誕生しました。

企業30年説をくつがえせ！

　一般的に企業の寿命は30年と言われています。奇しくも同じ30年で激減した日本酒市場にあてはめてみると、「環境は劇的に変化しているのに同じことを繰り返し、またあの時と同じ結果を期待していないか」ということに思い当たります。成功体験や実績があるほど、その技術、やり方への固執、過信がおこり、環境変化に対応できなくなるのではないでしょうか。

　社会の変化を健全かつ当然のことと見て、変化しない自社の状況を否定する。さらに、旧来ものに代わる新しいものづくり―「創造的破壊」が必要になります。これが社長の責務であり、企業内の新陳代謝を高めることで、企業は長生きすると考えています。

社員のやる気を引き出す

　わが社では新陳代謝をよくするため、週間PDCAを回しています。月曜の朝、1週間分のクレームや計画の進捗状況を集約し、本部長会議にかけ、解決策、課題を抽出、夕方の業務連絡会議で各部門に戻します。

　また、「世界が100人の村だったら」を応用し、顧客シェアについて「あさ開のお客様が100人だったら、岩手県内のお客様が62人で、そのうち43人は盛岡にいます。30人は首都圏にいて、7人はそれ以外の日本国内にいます」、といった具合に、思いつく限りのカテゴリーで列挙していきます。イメージ化できたところで、5年後にどういう構成にしようかという戦略の話をします。たとえば、「この100人を120人にしよう」と言う。すると、「売上を120％にしよう」と言うより、何をどうすればいいのか見えてきます。

　要は、社員さんに「できるかも」と思ってもらうことがポイントなのです。できそうだと思ったことしかできない。できそうだと思うから、やろうとする意欲がわき、実現するための方法がいくらでも出てきます。このように、社員の意欲を引き出しながら、具体的な計画を立てています。

　もう1つ、社員を変えた活動に、「ECOクラブ」（空びん回収サービス）があります。最初は、営業の負担が増えるからと猛反対されましたが、サービスを始めたとたん、営業の社員が変わりました。回収にいくと、お客様に感謝されます。営業の仕事といえば、買いたくないお客様に押し付けて売ることだと思っていたのが、自分たちのお酒が喜ばれていることを実感したのでしょう、笑顔が増え、明るくなりました。